| Меню сайта |
|
 |
| Время жизни сайта |
|
|
|
Некоторые сочтут это нарушением принципов МЛМ - мол, каждый сам подписывает под
себя своих знакомых, те - своих, и так далее. Но вот в том-то и дело, что «далее», как
правило, не получается, все останавливается в самом начале и гибнет еще в зародыше.
Я всегда говорил и буду говорить, что в МЛМ невозможно переставлять местами людей,
уже действующих в структурах и любое искусственное построение недолговечно и
малоэффективно. Подтверждаю это и сейчас. Разница в том, что в данной книге речь идет
о зарождении новой структуры с учетом специфики, вызванной ее отдаленностью. Пока
еще никто ни под кого не подписан, существует определенная свобода в грамотной
организации структуры, а вот потом, когда каждый получит свой компьютерный номер,
никакие перестановки и перестройки уже невозможны, какими бы благими помыслами
они не диктовались. Ничего, кроме конфликта с огромной разрушительной силой это не
принесет.
Итак, презентация проведена, есть, например, двое хороших знакомых и десять новых,
желающих приобщиться к МЛМ. На этом этапе я рекомендую провести собрание лишь с
этими двумя, совместно рассмотреть итоги презентации и изучить анкеты. Может быть,
позвонить сразу кому-то из сдавших анкеты с уточняющими вопросами, а потом завести
со своими друзьями откровенный разговор. Я всегда был сторонником того, что «о
правилах совместного плавания надо договариваться, стоя еще на берегу». Здесь вы на
том этапе, когда решается судьба будущей структуры - быть ей или не быть. И все зависит
от отношений, которыми окажутся связанными привлеченные в нее люди. Причем
связанными очень крепко и надо помнить, что структурные отношения нередко ломают и
дружеские, и родственные. Здесь материальный успех одних очень тесно связан с
материальным успехом других, а такого рода отношения во все времена слишком часто
оказывались сильнее любых других уз. Причем выстраивать эти связи придется вам, а не
отдавать это на волю случая.
Откровенный разговор предполагает ваш рассказ о роли лидера в МЛМ, его обязанностях и
ответственности и пусть каждый из ваших друзей сам оценит, насколько он к этому готов
уже сегодня? Или, быть может, лучше предложить эту роль кому-то из тех, кто сдал
анкеты? Очень важно, чтобы решение было согласованным и добровольным. Знаю, что
добиться его очень трудно, а порой невозможно, но поработать в этом направлении лучше
на старте, чем потом прилагать неимоверные усилия для исправления сложившегося
положения.
Однажды я потерял целую структуру, которая поначалу стала развиваться, а потом быстро
сошла на «нет». В то время процессы в нашей компании еще носили более стихийный,
чем организованный характер и одна из новых структур родилась в отдаленной
национальной республике после поездки туда спонсора, у которого была там хорошая
знакомая. Она и стала местным лидером, записав под себя своих друзей, среди которых
было несколько мужчин коренной национальности. Сама же лидер была приезжей, к тому
же женщиной. Очень милый, приятный человек, она приложила много сил для развития
своей «ветки», но серьезных результатов не достигла. Когда же и те, что были, стали
неуклонно сокращаться, я отправился в тот город, чтобы понять причину такого спада.
Оказалось все достаточно банально. После того, как стали вводить в компании элементы
менеджмента и требовать от региональных лидеров их соблюдение, эта женщина
добросовестно попыталась претворить их в жизнь и тут же наткнулась на жесткое
сопротивление местных мужчин, своих дистрибьюторов. Когда процветала вольница, те
еще мирились, что над ними стоит женщина к тому же «чужая», а вот когда эта «чужая»
вдруг заговорила о дисциплине, воспринимать ее указания, не захотели, а характера и
авторитета у лидера не хватило... В общем, проблем возникло немало, а ведь их легче
было не допустить при рождении структуры, чем потом корректировать ситуацию.
|
|
| Соц. сети |
|
|
| Календарь |
| « Май 2024 » | | Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс | | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |
|
|
|
